# 사례 1 - 스티브 잡스의 '독선'

아이팟과 아이폰을 통해 시대의 '아이콘'을 창조했다는 칭송을 듣고 있는 스티브 잡스.애플의 최고경영자(CEO)로서 그가 갖는 무게는 결코 빌 게이츠에 뒤지지 않는다.

하지만 "욕망을 창조한다"는 귀신 같은 영감을 갖고 있는 잡스에게도 성공과 실패는 공존하고 있다.

1976년 불과 20세의 나이에 애플을 창업했던 잡스는 '애플Ⅰ'과 '애플Ⅱ'의 성공적인 출시에 힘입어 일약 IT업계의 기린아로 떠올랐다.

그는 그래픽과 마우스의 접목 가능성을 처음으로 내다본 선견력에 개인용 컴퓨터의 대중화를 이끈 실행능력까지 갖추고 있었다.

하지만 "1984년,완전히 새로운 세상이 열릴 것"이라고 호언했던 매킨토시 출시가 실패로 돌아가면서 일대 시련에 봉착한다.

잡스는 이미 매킨토시 출시에 앞서 조지 오웰이 미래 인류의 파멸적 모습을 그린 '1984년'을 마음껏 조롱한 터였다.

매킨토시의 기술은 분명 혁신적이었지만 잡스는 고객을 생각하지 않는 기술만능주의에 빠져 있었다.

고객들은 보다 범용적인 IBM PC와의 호환성을 요구했지만 잡스는 이를 차갑게 거절했다.

고객들이 좋은 기술을 식별하는 안목이 없다고 불평했다.

1985년 애플의 최고경영자직에서 쫓겨난 잡스는 '넥스트 큐브'라는 새로운 컴퓨터를 내놓았지만 이 또한 철저하게 외면당했다.

젊은 시절 큰 성공을 거뒀던 경험이 자만과 독선을 키웠고 이것이 참담한 실패로 귀결된 것이다.

# 사례 2 - K마트의 '현실 착오'

2002년 1월22일은 100여년의 역사를 자랑하던 대형 할인점 K마트가 파산을 선언한 날이다.

K마트는 1899년 디트로이트 시내에서 소규모 잡화점으로 출발한 이후 1960년대 대규모 할인점 사업에 뛰어들어 미국 전역의 유통을 석권한 기업.당시 최고경영자였던 해리 커닝햄(Harry Cunningham)은 할인점의 성공요건이 판매액에 대한 마진율보다는 총투자에 대한 수익률에 있다고 판단,대규모 매장을 확보하고 보다 저렴한 가격으로 많은 구매자들을 끌어모으는 전략을 채택했다.

이를 위해 질 좋은 브랜드 상품을 지속적으로 낮은 가격에 제공하는 것을 핵심전략으로 설정했다.

하지만 1970년대 들어 커닝햄이 물러나고난 뒤 위기가 닥쳐왔다.

K마트의 새로운 경영진은 새로운 비전을 내놓지 못한 채 과거의 전략만 답습했다.

성장의 원동력을 단순히 확장전략에 있었던 것이라고 믿고 점포 수를 늘리는 데만 급급했던 것.

세밀한 관리가 뒷받침되지 않은 점포는 어두운 조명과 촌스러운 진열대,불편한 통로 등으로 애물단지로 변해갔다.

게다가 품목별 이익률이 높다는 이유로 질이 떨어지는 자체브랜드 상품을 늘림으로써 단골손님들마저 발길을 끊게 만들어버렸다.

지난 3월 대표이사 3연임을 앞두고 돌연 사의를 표명하고 물러난 우의제 하이닉스반도체 전 사장(63).4년6개월간의 재임기간 동안 온갖 부실을 걷어내며 회사를 14분기 연속 흑자기업으로 돌려세운 일등공신이었기에 충격은 더욱 컸다.

우 사장의 변(辯)은 "새로운 시대에는 새로운 인물이 필요하다는 것".경영환경 급변으로 새로운 전략이 필요한 상황에서 자신이 갖고 있는 '성공의 기억과 경험'이 오히려 장애가 될 수 있다는 설명이었다.

영원히 성공가도를 달릴 수 있는 마법은 없다.

누구나 성공을 꿈꾸지만 성공은 마약과 같은 것이다.

교만과 자만심에 눈이 멀어버리는 순간 어느새 파멸의 그림자가 드리운다.

바로 경영학자들이 강조하는 '이카루스의 역설(Icarus Paradox)'이다.

그리스 신화에 나오는 이카루스는 '공예의 신' 다이달로스의 아들.우연찮게 감옥에 갇혔던 그는 아버지가 만든 밀랍 날개를 달고 탈옥했다.

몸이 하늘 높이 두둥실 떠오르며 기분 좋은 해방감이 밀려왔다.

날갯짓 아래로 에게해의 푸른 파도가 넘실대고 있었다.

고도를 계속 높여가던 이카루스의 마음 속에는 슬며시 오만함이 머리를 쳐들었다.

이 세상 누구보다도 더 높이 날 수 있다는 생각에 "절대로 태양 가까이 가지 말라"는 아버지의 당부를 잊어버렸다.

강렬한 태양에 깃털을 이어붙인 밀랍이 녹아내렸다.

후회해도 돌이키기 어려운 상황.이카루스는 바다에 떨어져 죽었다.

이 이야기는 성공이 결국 파멸을 낳고 가장 소중한 자원이 나중에 자신을 망칠 수도 있다는 역설을 담고 있다.

미국의 저명한 경영저술가 짐 콜린스는 세계적 베스트셀러인 'Good to Great'를 통해 "좋은 것은 위대함의 적(enemy)"이라고 갈파했다.

좋은 사람,좋은 학교,좋은 정부,좋은 기업들이 좋은 상태에 만족(자만)해버리면 더 이상의 발전을 꾀할 수 없기 때문이라고 설명했다.

짐 콜린스는 자만에 대한 여섯 가지 진단 척도를 제시했다.

1.자사의 탁월한 경영실적을 자랑한다

2.CEO가 유력 잡지의 표지모델로 등장한다

3.경영의 대가들이 좋은 기업이라고 칭찬한다

4.성공을 자축하기 위해 기념물을 건립한다

5.특정 건물이나 거리에 기업의 이름이나 창립자의 이름을 붙인다

6.최고 경영진들이 하는 얘기가 비슷하다

성공적인 기업을 일구기는 어렵다.

하지만 성공을 계속 이어가기는 더욱 어렵다.

이병남 보스턴컨설팅그룹 한국 대표는 "성공하는 기업들은 과거의 영광에 집착하지 않고 그 속에 자라나고 있는 실패의 싹을 관찰한다"라며 "가장 극적인 성공을 거둔 기업일수록 실패의 쓴맛을 보기 쉽다"고 지적했다.

바로 이런 점 때문에 기업의 수명은 가련할 정도로 짧다.

산업화가 가장 먼저 진행된 유럽에서도 기업의 평균수명은 13년 정도다.

우리나라에선 1965년 기준으로 매출액 100대 기업 중 오늘날까지 살아 있는 기업은 12개에 불과하다.

미국의 경우 1955년 포천 500대 기업에 포함됐던 기업들 중 40년 이상 생존한 기업은 32%에 그쳤다.

기업의 수명보다 더욱 짧은 것은 승패다.

우리가 흔히 관찰하듯이 1년을 단위로 하는 프로야구나 프로축구는 거의 매년 다른 우승팀을 배출한다.

전년도 우승팀이 이듬해 꼴찌로 전락하는 것도 심심찮게 본다.

정상에서 추락한 팀의 변명은 대개 "우승한 뒤에 자만했다" "정신적으로 나태해졌다"는 것이었다.

숱한 승부와 쓰라린 패배를 경험하면서도 좀처럼 안되는 게 '과거의 승리를 망각하는 것'이다.

삼성이 사상 최고의 실적을 창출했던 2004년 이건희 회장은 사장단을 모아놓고 칭찬 대신 "위기의식을 가져라"는 당부를 했다.

3년 뒤인 올해 이 회장의 위기감은 '엄살'이 아닌 것으로 드러났다.

'망각'은 경험을 얘기하고 추억하는 우리에게 무척 어려운 일이다.

그래서 대단히 인위적이고 이성적으로 설계될 수밖에 없다.

혁신이나 창조라는 이름으로 말이다.

조일훈 산업부 차장대우(팀장) jih@hankyung.com
주용석 기획취재부 기자 hohoboy@hankyung.com
류시훈 기획취재부 기자 bada@hankyung.com
정 현 인턴기자(한양대 신문방송학과) opentaiji@naver.com
이승호 인턴기자(서울대 사회학과) _moonbird_@hanmail.net


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[서울신문]닮았다. 그러나 다르다. 윤종용(63) 삼성전자 부회장과 남용(59) LG전자 부회장의 얘기다. 삼성은 두 사람의 무게가 달라 맞수로 볼 수 없다는 말을 한다. 하지만 LG의 돌아오는 반격이 매섭다. 뜨는 해와 떠 있는 해의 파워가 같을 수 없다는 주장이다.
●젊어서 나란히 해외 경험…서울대 동문 경상도 사나이

윤 부회장은 경북 영천, 남 부회장은 경북 울진에서 태어났다. 두 사람 모두 A형이다. 대학도 같다. 윤 부회장은 서울대 공대(전자공학과), 남 부회장은 서울대 상대(경제학과)를 나왔다.30대 때 일찌감치 해외근무를 한 것도 공통점이다. 윤 부회장은 70년대 말에 삼성전자공업(현 삼성전자) 일본 도쿄 지점장을 지냈다. 남 부회장은 80년대 초에 LG전자 미국 로스앤젤레스 지사에서 일했다. 두 사람의 ‘글로벌 마인드’ 뿌리를 짐작해볼 수 있는 대목이다. 오너(이건희·구본무)의 신임도 두텁다.

나이는 윤 부회장이 네 살 위다. 하지만 입사는 10년 차이 진다. 군대 때문이다. 남 부회장은 일반 사병보다 복무 기간이 더 긴 육군 하사(보병)로 제대했다. 윤 부회장은 1966년, 남 부회장은 1976년 각각 입사했다. 입사가 빨랐던 만큼 사장 직함도 윤 부회장이 먼저 달았다.

윤 부회장은 1992년 처음 사장(삼성전자 가전부문 대표이사)이 됐다. 물론 2년 앞서 대표이사가 됐지만 그 때는 사장이 아니었다. 그로부터 8년 뒤, 웬만한 중견그룹보다 덩치가 더 큰 삼성전자의 최고 수장(대표이사 부회장)이 됐다. 최고경영자(CEO)만 18년째다.‘직업이 CEO’란 우스갯소리가 나올 만도하다. 남 부회장은 2002년 처음 사장(LG텔레콤 대표이사 사장)이 됐다. 윤 부회장보다 딱 10년 늦다. 재계를 놀래키며 LG전자 부회장으로 파격 중용된 것은 올 1월. 사장에서 부회장까지는 5년 걸렸다. 윤 부회장(8년)보다 3년 빠르다. 주변의 신경전과 달리 정작 두 사람은 관계가 좋다. 남 부회장은 올 초 취임하자마자 서울 태평로 삼성 본관으로 윤 부회장을 찾아와 인사했다. 골프도 함께 쳤다. 골프는 남 부회장이 한 수 위다. 싱글 수준이다.

●혁신 전도사 vs 전략가
윤 부회장은 일본의 혁신 사례를 배워와 90년대 말 본격적인 구조조정을 단행했다. 삼성전자가 글로벌 기업으로 전환(턴어라운드)한 것은 이 때다. 그에게 ‘혁신 전도사’ ‘턴어라운드 아티스트’란 별명이 붙은 것은 그래서다. 사내 별명은 ‘옆집 아저씨’다. 그만큼 소탈하고 뒤끝이 없다. 삼성의 한 임원은 그의 장수 비결을 이렇게 분석했다.“윤 부회장은 TV, 전기, 반도체 등을 두루 했다. 반도체나 휴대전화 하나밖에 모르는 다른 CEO들과는 다르다.”

이어지는 그의 얘기.“어쩌면 포스트 윤(윤 부회장의 후임자)을 향한 피말리는 내부경쟁이 오늘날의 삼성전자를 만들었는지도 모른다.”

그런 그가 최대 위기를 맞았다. 반도체 부진 탓에 삼성전자의 경쟁력이 흔들리고 있기 때문이다. 이와 관련, 삼성전자의 고위 관계자는 “삼성전자는 외국의 다른 경쟁사에 비하면 선방하고 있는 편”이라고 말했다.

남 부회장은 거꾸로 ‘위기의 LG전자’에 긴급 투입된 구원투수다.LG텔레콤을 단숨에 국내 ‘빅3’로 키워낸 저력을 인정받아서다. 곧바로 TV사업 분리 등 조직을 뜯어 고쳤다. 외부 인재도 과감히 수혈했다. 올 1분기 영업 장부를 지난해 말 적자에서 흑자로 돌려 놓았다. 운(시황)도 따라주었다.

●“어젠다 없는 2인자 한계” 지적도

그러나 그에게도 과제는 있다. 잇단 외부인재 영입으로 조직이 술렁거리는 조짐이다. 실무 경험도 다소 부족한 편이다. 그는 그룹 회장실(구조조정본부)에서 잔뼈가 굵었다. 구자경 명예회장의 최측근이라는 평도 부담스럽다.

두 사람을 잘 아는 경제부처 한 차관의 얘기.“윤 부회장은 매우 직선적이고 공격적이다. 좋은 일에 사재를 몇억원씩 내놓을 줄 아는 인간적인 면모도 지녔다. 남 부회장은 전략가다. 이론에 아주 밝다.”

부정적 평가도 있다. 메리츠증권의 한 애널리스트는 “두 사람 모두 2인자에 만족했을 뿐, 뚜렷한 자기 색깔을 낸 게 없다.”고 평했다.

안미현기자 hyun@seoul.co.kr

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[동아일보]

《김신배 SK텔레콤 사장은 올해부터 CGO(Chief Growth Officer·최고성장책임자)라는 직함을 새로 가졌다. SK텔레콤 신규 사업과 인터넷 사업, 중국 사업 등 새로운 성장 동력 사업들을 찾아내고 관리하는 역할을 맡은 것. 이는 국내 시장 포화와 성장의 한계에 부닥친 이 회사의 고민을 읽을 수 있는 대목이다.

CEO(Chief Executive Officer·최고경영자) 등 앞에 C(chief)가 들어가는 기업의 부문별 책임자를 뜻하는 C레벨 경영진을 보면 그 회사의 경영전략을 읽을 수 있다.

CTO(최고기술책임자) CFO(최고재무책임자) CIO(최고정보책임자) COO(최고운영책임자) 등이 일반적이지만 기업마다 특수한 C레벨을 내놓기도 한다.

시대 변화에 따라 새로운 종류의 C레벨이 생기기도 하며 기업에 따라 독특한 C레벨 자리를 만들기도 한다.》

○ 기업의 변화―고민 보여 주는 이정표

삼성전자는 올해 초 이재용 전무에게 CCO(Chief Customer Officer·최고고객책임자)라는 자리를 만들어 줬다.

이 전무는 삼성전자와 거래하는 글로벌 기업과 주요 투자자, 일반 고객을 모두 관리하면서 새로운 제휴관계와 투자자를 탐색하는 업무도 맡고 있다.

여기에는 이건희 회장의 새로운 성장 사업 발굴 지시와 윤종용 부회장의 고객 만족 강조 부분이 함께 맞닿아 있다는 것이 재계의 분석이다.

LG전자는 올해 들어 CHO(최고인사관리책임자), CSO(최고전략책임자), CMO(최고마케팅책임자) 자리를 새로 만들었다.

이전에는 CTO와 CFO만 있었던 것에 비하면 LG전자가 인사와 마케팅, 전략에 대한 새로운 틀을 짜고 있다는 것을 알 수 있다.

조영주 KTF 사장은 자신을 CSO(Chief Servant Officer)라고 부르며 고객은 ‘섬김’의 대상이라고 말한다.

한 기업 관계자는 “많은 기업이 일종의 마케팅 수단으로 C레벨의 이름을 정하기도 하지만 그 기업의 전략 및 고민을 가장 잘 보여 주는 이정표이기도 하다”고 말했다.

○ 새로운 C레벨 속속 등장

C레벨은 시대 변화에 따라 뜨고 지기도 한다.

미국에서는 최근 ‘CSO(Chief Sustainability Officer·최고환경책임자)’가 기업의 새로운 중요 직함으로 떠오르고 있다. 환경 문제에 대한 적극적인 대처의 중요성이 강조되는 흐름 속에 2년여 전부터 생겨나기 시작한 자리다.

1999년 미국 선마이크로시스템스의 CNO(Chief Networking Officer)는 컴퓨터의 네트워킹을 담당하는 자리였으나 요즘에는 각종 포럼에서 외부 강연 인사 초청, 외부 관계 등을 총괄하는 자리를 말한다.

게임 업체 엔씨소프트에는 CAD(Chief Art Director)가 있다. 게임 창작의 예술적인 측면에서의 책임자를 뜻한다. 넥슨의 미주 스튜디오에는 CCO(Chief Creative Officer·최고창조책임자)가 있어 게임 개발을 총괄하며 포털 등 콘텐츠를 만들거나 관리하는 기업들은 CCO(Chief Contents Officer·최고콘텐츠책임자)를 둔다.

세계적인 홍보·커뮤니케이션 컨설팅회사인 플레시먼힐러드에는 ‘CTO(Chief Talent Officer·최고인재책임자)’라는 직책이 있다. CTO의 역할은 직원 개개인의 재능을 발견해 그 창의성을 극대화할 수 있는 기술프로그램을 개발하는 것이다.

김선우 기자 sublime@donga.com

이정은 기자 lightee@donga.com

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증시 활황으로 주가 상승에 대선변수까지 겹쳐 현대건설·하이닉스등 매각 내년으로 잇단 연기
대우조선·대한통운은 하반기 매각 가능성 남아

“M&A시장, 올해 ‘빅딜’은 없다.”

현대건설에 이어 하이닉스 반도체의 매각 작업 역시 지지부진한 양상을 보이자 올해 M&A 시장은 개점 휴업 상태로 문을 닫는 것 아니냐는 전망이 나오고 있다. 채권금융기관의 한 고위관계자 역시 “올해에는 작년과 같은 ‘빅 게임’을 관전하기 힘들 것”이라고 전했다.

다만 대우조선해양과 대한통운의 경우 채권단이 시장 환경에 따라 유동적으로 대응하겠다는 기본 방침을 유지하고 있어 그나마 ‘하반기 재료’로 불씨를 지피고 있는 정도다.

14일 산업계 및 금융계에 따르면 올해 M&A시장 매물로 거론됐던 기업 중 현대건설과 하이닉스반도체 매각작업은 사실상 내년 정권교체 이후로 연기됐다.

채권단의 한 고위 관계자는 “현대건설 이전에 하이닉스반도체를 먼저 매각하자는 채권단 일부의 주장이 있었지만 하이닉스는 현대건설 매각 이후로 수순을 잡을 계획”이라고 밝혔다. 그는 또 “현대건설의 경우 여러 사정을 감안하면 정권이 바뀐 후에야 가능하기 때문에 하이닉스는 어쩌면 내년에도 팔기 어려울 수 있다”고 덧붙였다.

◇대형 M&A 줄줄이 내년으로=현대건설은 최근 수개월 사이에 주가가 급등해 19일 현재 7만5,000원에 육박했다. 이에 따라 매각가격 역시 6조원 안팎에 달할 것으로 전망되고 있다. 주당 3만원 가량인 하이닉스 반도체 역시 경영권 프리미엄까지 고려하면 당장 매각할 경우 6조~7조원에 거래될 것으로 예상된다. 결국 지난해 대우건설과 LG카드에 이은 대규모 ‘빅딜’을 올해는 기대할 수 없게 된 셈이다.

비디오콘-리플우드 컨소시엄과의 M&A가 결렬된 대우일렉트로닉스도 올해 M&A 작업 재개는 사실상 ‘물 건너’ 간 상태. 채권단이 ‘선 구조조정, 후 매각’으로 방향을 선회, 대우일렉트로닉스는 최근 강도 높은 인력구조조정 등에 착수했다.

대우인터내셔널 역시 내년 하반기쯤으로 매각 일정이 늦춰졌다. 지분을 갖고 있는 교보생명이 상장되고 지난해 발굴한 미얀마 가스전의 상업 가치가 확실해 져야 대우인터내셔널을 제 값에 팔 수 있기 때문이다.

◇지난해 세 건의 M&A에 15조원 투입=국내 M&A시장의 ‘개점 휴업’ 상태는 지난해와 확실히 대조적이다. 지난해 금호아시아나그룹은 건설업계 거물인 대우건설을 접전 끝에 인수했다. 인수가는 6조4,255억원. 신한지주 역시 하나지주와 박빙의 승부 벌이며 인수가 6조6,765억원에 LG카드 인수에 성공했다. 이밖에 이랜드의 까르푸 인수(인수가 1조4,800억원) 역시 ‘빅 딜’ 중 하나로 꼽힌다. 이 세 건의 M&A에 투입된 자금이 무려 15조원에 달했다.

작년 수준의 규모는 아니였지만 2005년에도 하이트맥주의 진로 인수(인수가 3조4,288억원), 두산그룹의 대우종합기계(현재 두산인프라코어) 인수(1조6,866억원) 등 크고 작은 M&A가 꾸준히 진행됐었다.

◇대우조선해양ㆍ대한통운이‘불씨’될 수도=올해 꺼져 가는 M&A시장의 불씨를 다시 살릴 수 있을 것으로 관측되는 것은 대우조선해양이다. 산업은행의 한 고위 관계자는 “대우조선해양의 경우 올 하반기가 매각하기에 가장 좋은 타이밍인 만큼 하반기에는 어떤 식으로든 매각방안을 내놓을 것”이라고 전했다. 이 경우도 매각방안을 내놓겠다는 의미이지 매각 작업을 마무리하겠다는 의미가 아니란 점에서 여차하면 내년으로 넘어갈 가능성이 높다. 실제로 채권단 관계자는 “대우조선해양의 방위산업 부문 처리 해법을 찾는데 시간이 좀 걸릴 수 있다”고 덧붙여 내년이후 M&A전망에 무게를 두고 있다.

대우조선의 인수 예상가는 7조원 가량. 그러나 일각에서는 조선업계 업황과 대우조선의 입지를 감안하면 8조원을 훌쩍 넘을 것이라는 계산이다.

이밖에 대한통운도 법원에 판단에 따라 하반기 매각 작업 개시가 가능한 매물로 거론된다. 게다가 대한통운의 경우 채권단 지분은 적고, 인수를 희망하는 기업은 워낙 많아 신속한 매각이 가능할 것으로 전망되고 있다.

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"경영 자원의 체질을 개선해 2년 내에 1인당 생산성을 3배 높이겠다."

지난 1월 LG전자 최고경영자(CEO)에 취임한 남용 부회장이 5개월 만에 경영 체질 개선을 골자로 하는 '남용식 경영전략(남용 웨이)'을 공개했다.

22일 서울 여의도 LG트윈타워에서 열린 기자간담회에서다.

남 부회장은 "김쌍수 부회장 등 선배 경영자들로부터 기술,품질 등 제조업체의 혁심 경쟁력을 물려받았다"며 "이제는 마케팅,인사,공급망관리(SCM),생산현장 혁신 등을 통해 경영을 선진 기업 수준으로 업그레이드시킬 때"라고 말했다.

그 중에서도 가장 눈길을 끄는 건 생산성 향상.남 부회장은 "중국과 베트남에 비해 국내 공장의 인건비가 10배 정도 비싸다"며 "낭비제거 등 현장 혁신을 통해 생산성을 2년 내에 3배 정도 높여야 경쟁력을 유지할 수 있다"고 강조했다.

남 부회장은 "예컨대 휴대폰을 하나 만드는 데 12초가 걸렸다면 이를 4초로 줄이거나,공정을 3분의 1로 줄여야 한다는 뜻"이라며 "가슴이 답답할 정도로 극한의 도전이지만 도요타는 했는데 우리라고 못할 건 없다고 생각한다"고 자신했다.

그는 "최근 구미 TV 생산라인에서 컨베이어 벨트를 멈추지 않는 공정을 도입,생산성을 40% 향상시켰다"고 소개했다.

남 부회장은 인사,마케팅,SCM 등 경영 자원(resource)의 선진화도 함께 추진하겠다고 밝혔다.

그는 특히 인적 자원의 역량을 강화해 '피플 컴퍼니(The People's Company)'를 만들겠다는 비전을 내놨다.

"최고의 인재들이 최고의 팀을 이뤄 최고의 성과를 내는 회사"로 육성하겠다는 것.

남 부회장은 이를 위해 △국적과 성별에 관계없이 세계 최고 수준의 외부 인재를 과감히 영입하고 △임원급 핵심인재 300명을 육성하기 위해 리더십개발센터를 설립하고 △연중 수시로 임직원 인사를 실시해 환경 변화에 빠르게 대응하겠다고 밝혔다.

이를 통해 도요타나 GE 같은 세계적인 기업과의 격차를 줄이겠다는 포부다.

마케팅과 SCM 선진화는 남 부회장이 취임 초기부터 강조했던 분야다.

그는 특히 마케팅에 있어서 고객의 인사이트를 상품에 반영해 소비자들이 미처 깨닫지 못했던 욕구를 충족시키는 제품을 만들겠다고 강조했다.

그는 "예를 들어 냉장고를 만들 때 온도 조절이 잘 안된다는 등의 고객 불만을 듣는 게 인사이트가 아니다"라며 "냉장고 앞에 10번 가면 1번 정도 사용하는 냉동고는 밑으로 배치하고,소비자가 가장 많이 사용하는 야채·과일 저장고를 위쪽으로 배치하는 게 고객 인사이트"라고 설명했다.

SCM과 관련해서는 "단순히 재고와 물류를 관리하는 수준이 아니라 정확한 수요 예측을 시작으로 부품 구매를 합리화하고 제품 모델수를 줄이는 등 시스템 전체를 개선하는 게 SCM"이라고 강조했다.

한편 남 부회장은 시장의 관심이 집중되어 있는 디스플레이 사업과 관련해 "디스플레이(DD) 사업본부 내의 TV 완제품 사업을 1∼2주 안에 LCD사업부와 PDP사업부로 나눠 회사 내에 시장 기능이 살아있도록 할 방침"이라고 밝혔다.

그동안 LCD패널은 외부(LG필립스LCD)에서 만들고 PDP패널은 내부(DD 사업본부)에서 만들다 보니 완전한 경쟁을 통한 제품 최적화가 이뤄지지 않았다는 것.앞으로는 LCD사업부와 PDP사업부를 철저히 분리,각 진영이 연구개발(R&D)과 마케팅까지 따로 하면서 경쟁하도록 조직을 개편하겠다는 뜻이다.

남 부회장은 그러나 "이는 PDP패널 사업을 분사하겠다는 뜻은 아니다"고 말했다.